于达明先生是一位拥有二十多年跨国企业管理经验的领导者。目前他担任比利时贝卡尔特集团副总裁兼中国区总裁， 他带领这家在华拥有15个工厂，一个研发中心，一个工程技术中心和8000多名员工的跨国材料科技巨头，为中国各行业提供先进的产品与解决方案，2023年实现业务收入100亿人民币。本期对话，于达明将分享这家欧洲老牌工业企业在华的发展愿景，所面临的机遇和挑战，以及他对于行业、管理、创新、可持续发展方面的见解。
GREATER CHINA BUSINESS: 近年来，全球产业链面临诸多挑战，有不少跨国公司因为各种原因收缩在华业务，甚至退出中国市场，而贝卡尔特在华业务展现出极大的韧性，并且加大了在华生产与研发等领域的投资，中国市场对于集团意味着什么？
于达明：贝卡尔特集团是1993年进入中国的。在过去的30年中，我们不但见证了中国经济的腾飞，集团的业务也在中国实现了的跨越式发展。我们在中国累计投资了14亿欧元，在中国9个城市设立了十几家工厂，尤其值得一提的是集团亚洲研发中心、全球工程技术中心也设在中国。中国区的业务结合了规模优势、产业链配套优势以及与重点客户的深度合作，多年以来稳步提升，奠定了牢固的行业地位。对绝大多数工业品和消费品而言，中国市场是全球最大的单体市场。经过多年的发展，目前我们中国区的整体产能规模、业务规模等约占集团三分之一，在核心市场领域均处于领导者地位。
2020年开始的新冠疫情确实给我们在中国的业务带来了很大的挑战，我们的团队在各地政府的大力支持下保证了持续运营。2023年以来虽然因为需求疲软和一些地缘政治因素的影响，整体市场环境仍然难言乐观，我们的业务依然保持了稳健的表现。虽然近两年我们在亚洲的业务进行了局部优化和整合，关闭了位于中国、印度尼西亚和印度的三家工厂，但我们仍然持续在中国进行了有选择性的产能扩张，并投放了为中国市场开发的新产品，无不体现了集团对于中国区的重视和对中国区整体业绩的肯定。
未来几年对我们的业务而言是关键的承上启下阶段：时代在进步，产业在发展，尤其在中国许多行业都涌现出了优秀的本土厂商，他们不但在中国逐步建立起了牢固的市场地位，同时积极推动各方面的创新，也纷纷开始了国际化扩张。百年未有之大变局对于我们而言这不但是挑战更加是一种机遇。
GREATER CHINA BUSINESS: 在如今这个产业发展日新月异, 科技创新迭代不断加快的时代， 贝卡尔特的产品和技术在汽车、建筑等众多行业得到广泛应用，能否分享一下贝卡尔特近年来在中国有哪些创新？ 公司又是怎么如何培育企业的创新文化？
于达明：集团的传统市场是汽车、建筑、能源、矿业、农业、工程机械、消费品等行业。近年来，技术、产品迭代的周期越来越短，技术的进步也给很多行业的存量市场带来了结构性的变化：碳中和、可再生能源、电动汽车等等，都在很短的周期内对产品和材料的性能提出了新的要求，这对于任何厂商而言都是一种挑战。
在当前的核心市场之外，集团重点发展的领域有氢能源技术、绿色低碳建筑技术、海上风电装备、电动汽车等领域。这些市场都在以超过双位数的速度在蓬勃发展，同时发生着结构性变化：需要新的技术、产品和解决方案，并且以很快的速度迭代。中国在这些产业生态（eco-system）居领导地位。贝卡尔特非常看好这些领域，希望以持续的创新和研发来为市场提供价值。
我们在中国有一个非常独特的创新战略：“在中国、为中国（in China for China）”, 不但可以更贴近市场和客户的需求，更可以充分借助中国的社会化科研资源和外部创新生态，尤其是“中国速度”，加速创新的节奏并提高成效。
GREATER CHINA BUSINESS: 在当前充满动荡和挑战的市场环境中，您认为应当如何平衡企业短期的业绩和长期发展目标？对于跨国公司或者中国本土企业而言，在战略制定上有哪些需要关注的地方？有哪些异同？
于达明：当前的市场环境充满了不确定性。对所有的企业而言，管理者的新的挑战之一就是在不确定性中寻找最大的确定性，平衡机会和风险。
中国市场与美国市场和欧盟市场的表现大相径庭：通货膨胀相对缓和，国内市场竞争激烈，工业品价格持续走低但总体需求增长乏力。中国市场在过去二十年的高成长性使得企业更加专注在“增量”部分，今天的市场环境要求企业不但能继续寻找“增量”业务，更重要的是要能够对“存量”业务进行积极有效的管理 – 优化、整合、重组、重新定位等等。这本是发展战略的一体两翼，对本土企业和跨国公司而言没有什么不一样的地方。
自由贸易体系下的国际分工在很大程度上为规模大的跨国公司和相对规模小的本地企业都提供了“最优”解：通过分工、专业化、规模化使得国际经济体系整体得以优化，尤其是在成本和效率方面。保护主义的兴起割裂了这个体系，使得整体优化效应失效，这同样使企业运营的复杂性和不确定性倍增，需要企业重新审视自己的业务模型、有效动态管理层出不穷的机会和挑战。
最后，如果用一句话来概括，那就是不但要关注短期的业绩回报，更要抱定长期主义思维，构建能力，坚持做困难但正确的事情，只有这样企业的策略才有延续性，企业的业绩才可以穿越周期并可持续。经过寒冬历练能存活的企业才具有旺盛的生命力。历史上，很多伟大的企业往往是诞生在危难时刻，或者是在极端不利的市场环境中成长起来。
GREATER CHINA BUSINESS: 绿色、低碳、环保、可持续发展是每个大企业特别是工业企业绕不开的话题，能否分享一下您在可持续发展ESG方面的理念和成功实践经验？
于达明：谈到这个ESG话题，大家往往会认为这是一个新话题，其实这并不是一个新话题。多年以来环境保护一直是可持续发展的核心内容和框架，随着人类对温室气体排放和气候变化的共识，政府的碳减排目标、能源转型、产业低碳政策以及由此推动的新技术和新的商业模式等等给所有企业带来了机会和挑战。
对于企业的战略规划而言，首先要做的是从底层更新战略管理框架体系，涉及到外部环境、技术、产品、成本等等各方面的再造（Re-engineer）而并非简单的附加（add-on），在这个领域还没有适用于所有情形的所谓最佳实践，需要企业首先发展构建方法论的能力。
其次，要在满足可负担性（affordability）的前提下制定系统性和均衡的的目标，包括终极目标和阶段性目标，这样才有可能根据企业的资源约束规划可行的实施路径。
最后，要充分应用系统性的方法论，亦即除了企业自身之外，也要通盘考虑上下游的情况。在当下法规体系并不完备的前提下，企业自身驱动的外部协同至关重要对于一个经济体实现碳减排至关重要。
金属制品行业是能耗强度非常高的产业，上游的原材料，如钢铁、有色金属等的冶炼过程同样是高耗能、高碳排放的过程。我和我的团队制定了清晰的路线图，推动了一系列关键措施：一方面与上游合作开发绿色低碳的金属材料，以市场需求为抓手反向促进上游的技术进步，我们和国内著名钢铁企业合作开发适合终端应用的牌号，同时积极开发短流程冶金工艺，逐步提升回收材料的使用比例；另一方面，从企业自身能源消耗入手，制定可行的目标逐步使用绿色可再生能源替代高碳能源，我们规划实施了绿色电力采购、内部２０MW屋面光伏等项目，提升可再生能源比例；同时采用更先进的能源技术，推广高效电机的应用范围，加大能量循环回用比例，有效降低能耗强度。
在外部协同方面，我和我的团队积极与有关行业主管部门合作，主导制定发布了一系列国家标准，其中就包括涉及绿色工厂、绿色产品评价等重要领域。
最近，我们有好几家工厂获得了中国国家级和省级绿色工厂的评级，对此我感到非常自豪！
GREATER CHINA BUSINESS: 对于制造业而言，数字化转型十分重要，请谈谈您对数字化转型的认识，尤其是对于工业行业而言，如何将数字化转型转化成竞争力？
于达明：这是另外一个至关重要的战略话题。面向未来的企业一定是数字化的企业，得益于技术与方法论的的进步，数字化就如同数码相机取代胶片相机一样，是不可逆的趋势。从MES到智能制造系统，再到在企业管理中应用人工智能，数字化能力给企业运营效率的提升和成本降低带来了几何级数的倍增。
对于工业行业而言，数字化能力如何转化成实际的竞争力呢？我想企业之间竞争力的本质并没有改变：安全绩效的改进，质量的提升，制造成本的降低，新品研发周期缩短，运营指标的优化比如库存降低、交期缩短、资产周转加快，服务及客户体验的提升，成功的数字化转型一定会在某些方面给企业带来可见的改善，否则就会流于形式。
为了切实将数字化转化为生产力和竞争力，我和我的团队推动了在中国区的一系列项目，包括数字化制造执行系统，智能化供应链管理系统、面向客户的垂直电商平台、基于服务的（SAAS）人力管理系统等，同时还着力消除了数据孤岛，最大限度实现了内部协同效应。
数字化也在帮助我们的客户提升体验，比如我们许多客户可以实时查询订单的供应链物流状态，可以在数字平台上获得专家意见。我们有很多新颖的产品正在研发，包括通过在我们的产品中植入传感器和算法软件等为客户实现了额外的价值。
GREATER CHINA BUSINESS: 于总，作为一位资深管理者，能否谈谈您的个人经历以及您的管理哲学？在您这么多年与国内外众多企业家、管理者、政府同仁的共事经历中，能否分享一些特别的经历和感悟？
于达明：过去二十年来，我在几家不同规模和行业从事过很多职能和并担任领导职务，从企业的基层一直做到跨国公司的执委会，带领团队应对过各种各样的挑战，取得了很多值得骄傲的业绩。
企业存在的意义在于创造价值，满足客户真正的需求，优秀的企业肯定成为客户的伙伴甚至在很多领域共同创造。
作为企业的领导者，我觉得首先要做到真正理解行业的本质，以客户为中心，以员工为中心，给组织提出明确的前进方向、路径和目标。健康的组织一定以人为本，肯定每个人的尊严和贡献，永远把组织成员视为资产而非简单的成本。只有这样才能真正赋能授权，激发每个个体的内驱力，从而确保组织向着既定的目标持续前进。
在动荡的市场环境中，企业的领导者要保持开放的心态和好奇心，持续学习，时刻关注公司文化的演进，保持灵活性，避免思维僵化和路径依赖，维系敏捷、高效和具有强大执行力的组织能力。
最后，我自己会花大量时间在人才的选拔、培养、发展和保留上，这是任何一个公司得以长期可持续发展的基石。我非常赞赏杰克．韦尔奇的一句话：“在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关”。
