於達明先生是一位擁有二十多年跨國企業管理經驗的領導者。目前他擔任比利時貝卡爾特集團副總裁兼中國區總裁， 他帶領這家在華擁有15個工廠，一個研發中心，一個工程技術中心和8000多名員工的跨國材料科技巨頭，為中國各行業提供先進的產品與解決方案，2023年實現業務收入100億人民幣。本期對話，於達明將分享這家歐洲老牌工業企業在華的發展願景，所面臨的機遇和挑戰，以及他對於行業、管理、創新、可持續發展方面的見解。
GREATER CHINA BUSINESS: 近年來，全球產業鏈面臨諸多挑戰，有不少跨國公司因為各種原因收縮在華業務，甚至退出中國市場，而貝卡爾特在華業務展現出極大的韌性，並且加大了在華生產與研發等領域的投資，中國市場對於集團意味着什麼？
於達明：貝卡爾特集團是1993年進入中國的。在過去的30年中，我們不但見證了中國經濟的騰飛，集團的業務也在中國實現了的跨越式發展。我們在中國累計投資了14億歐元，在中國9個城市設立了十幾家工廠，尤其值得一提的是集團亞洲研發中心、全球工程技術中心也設在中國。中國區的業務結合了規模優勢、產業鏈配套優勢以及與重點客戶的深度合作，多年以來穩步提升，奠定了牢固的行業地位。對絕大多數工業品和消費品而言，中國市場是全球最大的單體市場。經過多年的發展，目前我們中國區的整體產能規模、業務規模等約佔集團三分之一，在核心市場領域均處於領導者地位。
2020年開始的新冠疫情確實給我們在中國的業務帶來了很大的挑戰，我們的團隊在各地政府的大力支持下保證了持續運營。2023年以來雖然因為需求疲軟和一些地緣政治因素的影響，整體市場環境仍然難言樂觀，我們的業務依然保持了穩健的表現。雖然近兩年我們在亞洲的業務進行了局部優化和整合，關閉了位於中國、印度尼西亞和印度的三家工廠，但我們仍然持續在中國進行了有選擇性的產能擴張，並投放了為中國市場開發的新產品，無不體現了集團對於中國區的重視和對中國區整體業績的肯定。
未來幾年對我們的業務而言是關鍵的承上啟下階段：時代在進步，產業在發展，尤其在中國許多行業都湧現出了優秀的本土廠商，他們不但在中國逐步建立起了牢固的市場地位，同時積極推動各方面的創新，也紛紛開始了國際化擴張。百年未有之大變局對於我們而言這不但是挑戰更加是一種機遇。
GREATER CHINA BUSINESS: 在如今這個產業發展日新月異, 科技創新迭代不斷加快的時代， 貝卡爾特的產品和技術在汽車、建築等眾多行業得到廣泛應用，能否分享一下貝卡爾特近年來在中國有哪些創新？ 公司又是怎麼如何培育企業的創新文化？
於達明：集團的傳統市場是汽車、建築、能源、礦業、農業、工程機械、消費品等行業。近年來，技術、產品迭代的周期越來越短，技術的進步也給很多行業的存量市場帶來了結構性的變化：碳中和、可再生能源、電動汽車等等，都在很短的周期內對產品和材料的性能提出了新的要求，這對於任何廠商而言都是一種挑戰。
在當前的核心市場之外，集團重點發展的領域有氫能源技術、綠色低碳建築技術、海上風電裝備、電動汽車等領域。這些市場都在以超過雙位數的速度在蓬勃發展，同時發生着結構性變化：需要新的技術、產品和解決方案，並且以很快的速度迭代。中國在這些產業生態（eco-system）居領導地位。貝卡爾特非常看好這些領域，希望以持續的創新和研發來為市場提供價值。
我們在中國有一個非常獨特的創新戰略：“在中國、為中國（in China for China）”, 不但可以更貼近市場和客戶的需求，更可以充分藉助中國的社會化科研資源和外部創新生態，尤其是“中國速度”，加速創新的節奏並提高成效。
GREATER CHINA BUSINESS: 在當前充滿動蕩和挑戰的市場環境中，您認為應當如何平衡企業短期的業績和長期發展目標？對於跨國公司或者中國本土企業而言，在戰略制定上有哪些需要關注的地方？有哪些異同？
於達明：當前的市場環境充滿了不確定性。對所有的企業而言，管理者的新的挑戰之一就是在不確定性中尋找最大的確定性，平衡機會和風險。
中國市場與美國市場和歐盟市場的表現大相徑庭：通貨膨脹相對緩和，國內市場競爭激烈，工業品價格持續走低但總體需求增長乏力。中國市場在過去二十年的高成長性使得企業更加專註在“增量”部分，今天的市場環境要求企業不但能繼續尋找“增量”業務，更重要的是要能夠對“存量”業務進行積極有效的管理 – 優化、整合、重組、重新定位等等。這本是發展戰略的一體兩翼，對本土企業和跨國公司而言沒有什麼不一樣的地方。
自由貿易體系下的國際分工在很大程度上為規模大的跨國公司和相對規模小的本地企業都提供了“最優”解：通過分工、專業化、規模化使得國際經濟體系整體得以優化，尤其是在成本和效率方面。保護主義的興起割裂了這個體系，使得整體優化效應失效，這同樣使企業運營的複雜性和不確定性倍增，需要企業重新審視自己的業務模型、有效動態管理層出不窮的機會和挑戰。
最後，如果用一句話來概括，那就是不但要關注短期的業績回報，更要抱定長期主義思維，構建能力，堅持做困難但正確的事情，只有這樣企業的策略才有延續性，企業的業績才可以穿越周期並可持續。經過寒冬歷練能存活的企業才具有旺盛的生命力。歷史上，很多偉大的企業往往是誕生在危難時刻，或者是在極端不利的市場環境中成長起來。
GREATER CHINA BUSINESS: 綠色、低碳、環保、可持續發展是每個大企業特別是工業企業繞不開的話題，能否分享一下您在可持續發展ESG方面的理念和成功實踐經驗？
於達明：談到這個ESG話題，大家往往會認為這是一個新話題，其實這並不是一個新話題。多年以來環境保護一直是可持續發展的核心內容和框架，隨着人類對溫室氣體排放和氣候變化的共識，政府的碳減排目標、能源轉型、產業低碳政策以及由此推動的新技術和新的商業模式等等給所有企業帶來了機會和挑戰。
對於企業的戰略規劃而言，首先要做的是從底層更新戰略管理框架體系，涉及到外部環境、技術、產品、成本等等各方面的再造（Re-engineer）而並非簡單的附加（add-on），在這個領域還沒有適用於所有情形的所謂最佳實踐，需要企業首先發展構建方法論的能力。
其次，要在滿足可負擔性（affordability）的前提下制定系統性和均衡的的目標，包括終極目標和階段性目標，這樣才有可能根據企業的資源約束規劃可行的實施路徑。
最後，要充分應用系統性的方法論，亦即除了企業自身之外，也要通盤考慮上下游的情況。在當下法規體系並不完備的前提下，企業自身驅動的外部協同至關重要對於一個經濟體實現碳減排至關重要。
金屬製品行業是能耗強度非常高的產業，上游的原材料，如鋼鐵、有色金屬等的冶煉過程同樣是高耗能、高碳排放的過程。我和我的團隊制定了清晰的路線圖，推動了一系列關鍵措施：一方面與上游合作開發綠色低碳的金屬材料，以市場需求為抓手反向促進上游的技術進步，我們和國內著名鋼鐵企業合作開發適合終端應用的牌號，同時積極開發短流程冶金工藝，逐步提升回收材料的使用比例；另一方面，從企業自身能源消耗入手，制定可行的目標逐步使用綠色可再生能源替代高碳能源，我們規劃實施了綠色電力採購、內部２０MW屋面光伏等項目，提升可再生能源比例；同時採用更先進的能源技術，推廣高效電機的應用範圍，加大能量循環回用比例，有效降低能耗強度。
在外部協同方面，我和我的團隊積極與有關行業主管部門合作，主導制定發布了一系列國家標準，其中就包括涉及綠色工廠、綠色產品評價等重要領域。
最近，我們有好幾家工廠獲得了中國國家級和省級綠色工廠的評級，對此我感到非常自豪！
GREATER CHINA BUSINESS: 對於製造業而言，數字化轉型十分重要，請談談您對數字化轉型的認識，尤其是對於工業行業而言，如何將數字化轉型轉化成競爭力？
於達明：這是另外一個至關重要的戰略話題。面向未來的企業一定是數字化的企業，得益於技術與方法論的的進步，數字化就如同數碼相機取代膠片相機一樣，是不可逆的趨勢。從MES到智能製造系統，再到在企業管理中應用人工智能，數字化能力給企業運營效率的提升和成本降低帶來了幾何級數的倍增。
對於工業行業而言，數字化能力如何轉化成實際的競爭力呢？我想企業之間競爭力的本質並沒有改變：安全績效的改進，質量的提升，製造成本的降低，新品研發周期縮短，運營指標的優化比如庫存降低、交期縮短、資產周轉加快，服務及客戶體驗的提升，成功的數字化轉型一定會在某些方面給企業帶來可見的改善，否則就會流於形式。
為了切實將數字化轉化為生產力和競爭力，我和我的團隊推動了在中國區的一系列項目，包括數字化製造執行系統，智能化供應鏈管理系統、面向客戶的垂直電商平台、基於服務的（SAAS）人力管理系統等，同時還着力消除了數據孤島，最大限度實現了內部協同效應。
數字化也在幫助我們的客戶提升體驗，比如我們許多客戶可以實時查詢訂單的供應鏈物流狀態，可以在數字平台上獲得專家意見。我們有很多新穎的產品正在研發，包括通過在我們的產品中植入傳感器和算法軟件等為客戶實現了額外的價值。
GREATER CHINA BUSINESS: 於總，作為一位資深管理者，能否談談您的個人經歷以及您的管理哲學？在您這麼多年與國內外眾多企業家、管理者、政府同仁的共事經歷中，能否分享一些特別的經歷和感悟？
於達明：過去二十年來，我在幾家不同規模和行業從事過很多職能和並擔任領導職務，從企業的基層一直做到跨國公司的執委會，帶領團隊應對過各種各樣的挑戰，取得了很多值得驕傲的業績。
企業存在的意義在於創造價值，滿足客戶真正的需求，優秀的企業肯定成為客戶的夥伴甚至在很多領域共同創造。
作為企業的領導者，我覺得首先要做到真正理解行業的本質，以客戶為中心，以員工為中心，給組織提出明確的前進方向、路徑和目標。健康的組織一定以人為本，肯定每個人的尊嚴和貢獻，永遠把組織成員視為資產而非簡單的成本。只有這樣才能真正賦能授權，激發每個個體的內驅力，從而確保組織向著既定的目標持續前進。
在動蕩的市場環境中，企業的領導者要保持開放的心態和好奇心，持續學習，時刻關注公司文化的演進，保持靈活性，避免思維僵化和路徑依賴，維繫敏捷、高效和具有強大執行力的組織能力。
最後，我自己會花大量時間在人才的選拔、培養、發展和保留上，這是任何一個公司得以長期可持續發展的基石。我非常讚賞傑克．韋爾奇的一句話：“在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導者以後，成功都同別人的成長有關”。
