在近期的一场深度访谈中，温德姆酒店集团（Wyndham Hotels & Resorts）亚太区总裁黄俊安（Joon Aun Ooi）先生，以兼具战略纵深与本土洞察的视角，分享了其对亚太酒店行业趋势的精准研判，以及这家全球酒店业巨头在亚太区域的业务布局与战略思考。同时，他也坦诚分享了自身横跨咨询、运营与特许经营的领导力哲学，为行业呈现了一位资深领袖的管理之道。
黄俊安主要负责推动温德姆酒店集团旗下品牌在亚太区域的发展，并统管特许经营与委托管理两类酒店的业绩表现。在2018年温德姆酒店及度假村分拆成立之前，他曾任温德姆酒店集团东南亚及环太平洋地区总裁兼董事总经理，更早之前则担任大中华区开业与运营副总裁。加入温德姆之前，黄俊安曾在希尔顿全球（Hilton Worldwide）和洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group）担任管理职务。其职业生涯早期，他曾任职于波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）担任总监。
温德姆在亚太区 20 多个市场拥有无可比拟的规模优势，这或许让您得以从一个独特的宏观视角观察行业。除了那些老生常谈的头条新闻之外，目前还有哪些鲜被深入探讨的趋势正在重塑亚太区的酒店业格局？温德姆的全球影响力又是如何帮助您始终保持先人一步的领先优势？
黄俊安： 如果我们把目光从”旅游业回暖”这一头条叙事上移开，更重要的转变其实是市场对品质、确定性和品牌信任的需求正在显著增强。
在整个亚太区，旅行需求虽已回归，但消费者的心态变得更加理性。价格依然重要，但旅客会把它与可靠性、预订便捷度、服务的一致性，以及来自可信赖品牌的那种安心感放在一起综合权衡。在这样的环境下，始终如一的品质本身就是一种竞争优势。
同样的转变，也正在重塑业主的预期。在一个竞争更激烈、成本意识更强的环境里，业主希望品牌能够帮助酒店在完整的需求周期中始终保持良好表现，包括市场条件更具挑战的时期。因此，分销体系、会员忠诚度计划、技术能力、收益管理、运营支持，以及对本地市场的理解，如今已成为业主价值主张的核心内容。
而这正是温德姆的规模优势赋予我们的关键竞争力。我们在亚太区 20 多个市场开展业务，背后依托的是一个涵盖 25 个品牌、约 8,400 家酒店、遍布近 100 个国家的全球组合，以及超过 1.24 亿温德姆奖赏计划（Wyndham Rewards）会员。但在我们这样的体量下，及早洞察趋势只是责任的一部分。真正的价值，在于把这些洞察转化为对酒店和业主的切实支持。规模本身只是创造了可能性，是人与执行，把这种可能性转化为真正的业绩表现。
温德姆近年来在品牌创新方面动作频频，从 Baymont 首次进入亚洲市场，到与 Ovolo 达成联盟合作。通过这一系列品牌焕新和新市场引入，你们正在填补区域市场中的哪些消费者或业主需求空白？
黄俊安： 我们的思路非常务实。我们会审视旅客需求正在向哪里移动、业主在哪些地方看到了机会，以及我们的品牌能否为他们提供一条更清晰的路径去承接这些需求。一个 logo 在提案里可能看起来很漂亮，但一个品牌真正赢得自己的位置，是在它解决了真实的市场需求之时。
美吟品牌（Baymont） 就是一个很好的例子。在亚太区的许多市场，人们对可靠的中端住宿有着强劲需求，这类住宿要能提供性价比、舒适度与安心感。对业主而言，美吟品牌 （Baymont） 提供的是一个高效、便于改造转换的平台，并由温德姆的分销体系、会员忠诚度计划和运营系统作为支撑。它在亚太区的首次亮相，为我们提供了一种新的方式，来服务那些优质品牌供给仍在发展中的市场。
而奥华品牌（Ovolo）则对应着另一种机会。在生活方式（lifestyle）细分领域，宾客追求的是有个性、有设计感、并带有强烈本地体验感的酒店。业主则希望在获得全球酒店集团商业触达能力的同时，保住让生活方式酒店脱颖而出的那份独特性。Ovolo 的这次联盟合作，让我们能够把温德姆的规模、系统和业主网络，注入到一个早已具备清晰主张的品牌背后。
我们的机会在于：为业主针对不同资产、不同市场和不同客群，提供更精准的选择。无论机会是一个高效的中端改造项目，还是一个更以体验为主导的生活方式酒店，我们的重点始终是把合适的品牌与合适的业主诉求匹配起来，再用一个能够驱动长期业绩的平台去支撑它。
亚太区每一个细分市场，都遵循着各自的旅游业复苏节奏、房地产周期与监管环境。鉴于温德姆在该区域深厚的市场影响力，您正如何校准战略，以捕捉大中华区、东南亚和澳大利亚与新西兰这些地区各自独特的上行机遇，同时缓释相关风险？
黄俊安： 亚太市场没有放之四海而皆准的单一答案。需求周期、所有权结构、房地产周期和监管环境，都因市场而异。正因如此，我们始终保持战略定力。我们从市场现实出发，继而审视业主的资产、需求基础，以及与之匹配的运营模式。温德姆的全球平台赋予我们规模优势，但我们在亚太区的决策，始终以对本地市场的理解为根基。因为缺乏战略定力的增长，很快就会沦为盲目的行动，而非真正的战略。
在大中华区，国内旅游仍是主要驱动力。我们看到，市场对优质住宿体验的需求持续旺盛，尤其是当酒店能够将国际品牌标准与本地文化、旅游资源以及业主需求相结合时。温德姆旗下的戴斯酒店品牌（Days Inn by Wyndham） 就是一个很好的例子。自温德姆重新获得该品牌在中国的直接特许经营权以来，它便在一套更聚焦、更本土化的路径下实现了增长。该品牌于去年第一季度（2025 年第一季度）达到 100 家酒店，而到 2026 年第二季度末，已在大中华区增长至 150 家酒店。这一进展既体现了国内需求的强劲，也凸显了严谨的品牌管理、本地化执行，以及一个能够切实支持业主的特许经营模式的重要性。
在东南亚，休闲旅游、度假胜地以及门户城市的增长潜力十分强劲。由于市场高度多元化，合作伙伴关系显得尤为重要。本土开发商深谙土地资源、客群特征以及当地营商环境；而温德姆则带来分销网络、会员体系、品牌标准以及商业支持。以新加坡为例，可以看到我们如何通过细分策略来建立市场布局。目前，我们在新加坡已拥有新加坡温德姆酒店（Wyndham Singapore Hotel）、新加坡旅定,璀蔓臻选温德姆酒店（Hotel Traveltine Downtown Singapore, Trademark Collection by Wyndham）以及新加坡诺维娜戴斯酒店（Days Inn by Wyndham Singapore Novena）。这些酒店共同构成了我们在这一区域重要门户城市的服务矩阵，使我们能够覆盖从全服务、软品牌到高性价比等不同细分市场，满足各类旅客的多样化需求。
澳大利亚和新西兰则是更为成熟且竞争激烈的市场。业主们更加关注运营效率、物业改造转换的机会，以及接入全球分销网络的渠道。我们在两国拥有超过 50 家酒店和七大品牌，这为我们打下了坚实的基础。此外，与 Ovolo 集团的战略联盟让我们能够以更具差异化的方式拓展市场版图，为那些日益追求个性、设计和独特体验的旅客，带来更丰富的生活方式类酒店产品。
面对全球品牌不断扩张以及本土酒店企业快速崛起的竞争格局，您如何看待当前的竞争态势？当酒店业主坐下来与多个特许经营品牌洽谈时，他们需要权衡的因素非常多。根据您的经验，在与多家全球酒店品牌进行对比时，温德姆有哪些独特的优势最能打动业主？
黄俊安： 如今，业主在选择品牌时已经变得非常成熟老练。他们会仔细审视财务模型、运营模式、品牌背后的商业支持，以及这段合作关系能否在长期内创造价值。他们不仅仅是在为自己的大楼挑选一块酒店招牌，更是在选择一位商业合作伙伴。
温德姆的优势始于我们的特许经营模式。作为全球最大的酒店特许经营公司之一，我们的商业模式是围绕业主的成功而构建的。这种模式既能让业主接入全球品牌与系统，又能让他们保留在本土市场高效运营所需的灵活度。
规模也是这个方程式中另一个重要的组成部分。凭借覆盖全球近 100 个国家的约 8,400 家酒店，温德姆带来了全球分销网络、销售触达能力、收益管理、技术支持以及跨市场的运营经验。这些都是能够为酒店业绩带来可衡量提升的显著优势。
我们的会员忠诚度平台也发挥着至关重要的作用。温德姆奖赏计划（Wyndham Rewards）在全球拥有超过 1.24 亿注册会员，这为我们的酒店提供了庞大的高意向回头客基础。对业主而言，会员体系不仅仅是一个积分系统，更是一个商业工具，它直接与需求创造、宾客互动以及长期收益机会挂钩。
当业主将温德姆与其他全球酒店集团进行对比时，我认为我们的优势来自于这些核心竞争力的协同效应：经过验证的特许经营模式、全球规模效应、广泛的品牌矩阵、全球领先的酒店会员奖励计划，以及一种始终将业主置于决策中心的企业文化。
能否和我们分享一下您非凡的职业生涯？每一个阶段是如何塑造您的领导力思维的？一路走来，您学到的最大的人生哲学或教训是什么？
黄俊安： 我很幸运，能够在不同的行业、市场和领导环境中工作过，从咨询行业，到酒店运营，再到如今的特许经营领域。每一段经历都塑造了我的领导方式，但有一个教训始终如一：优秀的领导力始于倾听。 在咨询行业，我学会了提出正确问题的重要性；在酒店运营中，我明白了战略不仅要在董事会上行得通，更要在一线落地生根；而在特许经营领域，我深刻体会到，信任、伙伴关系以及与业主的长期利益一致，才是最关键的。
对于下一代领导者，我的建议很简单：把业主和客人放在每一个决策的最核心位置。 认真倾听，紧跟市场，并在交付执行上保持严谨和定力。信任是通过始终如一的表现、灵活性和业绩，随着时间的推移逐步建立起来的。这也正是温德姆的行事之道。
