在近期的一場深度訪談中，溫德姆酒店集團（Wyndham Hotels & Resorts）亞太區總裁黃俊安（Joon Aun Ooi）先生，以兼具戰略縱深與本土洞察的視角，分享了其對亞太酒店行業趨勢的精準研判，以及這家全球酒店業巨頭在亞太區域的業務布局與戰略思考。同時，他也坦誠分享了自身橫跨諮詢、運營與特許經營的領導力哲學，為行業呈現了一位資深領袖的管理之道。
黃俊安主要負責推動溫德姆酒店集團旗下品牌在亞太區域的發展，並統管特許經營與委託管理兩類酒店的業績表現。在2018年溫德姆酒店及度假村分拆成立之前，他曾任溫德姆酒店集團東南亞及環太平洋地區總裁兼董事總經理，更早之前則擔任大中華區開業與運營副總裁。加入溫德姆之前，黃俊安曾在希爾頓全球（Hilton Worldwide）和洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group）擔任管理職務。其職業生涯早期，他曾任職于波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group）擔任總監。
溫德姆在亞太區 20 多個市場擁有無可比擬的規模優勢，這或許讓您得以從一個獨特的宏觀視角觀察行業。除了那些老生常談的頭條新聞之外，目前還有哪些鮮被深入探討的趨勢正在重塑亞太區的酒店業格局？溫德姆的全球影響力又是如何幫助您始終保持先人一步的領先優勢？
黃俊安： 如果我們把目光從”旅遊業回暖”這一頭條敘事上移開，更重要的轉變其實是市場對品質、確定性和品牌信任的需求正在顯著增強。
在整個亞太區，旅行需求雖已回歸，但消費者的心態變得更加理性。價格依然重要，但旅客會把它與可靠性、預訂便捷度、服務的一致性，以及來自可信賴品牌的那種安心感放在一起綜合權衡。在這樣的環境下，始終如一的品質本身就是一種競爭優勢。
同樣的轉變，也正在重塑業主的預期。在一個競爭更激烈、成本意識更強的環境里，業主希望品牌能夠幫助酒店在完整的需求周期中始終保持良好表現，包括市場條件更具挑戰的時期。因此，分銷體系、會員忠誠度計劃、技術能力、收益管理、運營支持，以及對本地市場的理解，如今已成為業主價值主張的核心內容。
而這正是溫德姆的規模優勢賦予我們的關鍵競爭力。我們在亞太區 20 多個市場開展業務，背後依託的是一個涵蓋 25 個品牌、約 8,400 家酒店、遍布近 100 個國家的全球組合，以及超過 1.24 億溫德姆獎賞計劃（Wyndham Rewards）會員。但在我們這樣的體量下，及早洞察趨勢只是責任的一部分。真正的價值，在於把這些洞察轉化為對酒店和業主的切實支持。規模本身只是創造了可能性，是人與執行，把這種可能性轉化為真正的業績表現。
溫德姆近年來在品牌創新方面動作頻頻，從 Baymont 首次進入亞洲市場，到與 Ovolo 達成聯盟合作。通過這一系列品牌煥新和新市場引入，你們正在填補區域市場中的哪些消費者或業主需求空白？
黃俊安： 我們的思路非常務實。我們會審視旅客需求正在向哪裡移動、業主在哪些地方看到了機會，以及我們的品牌能否為他們提供一條更清晰的路徑去承接這些需求。一個 logo 在提案里可能看起來很漂亮，但一個品牌真正贏得自己的位置，是在它解決了真實的市場需求之時。
美吟品牌（Baymont） 就是一個很好的例子。在亞太區的許多市場，人們對可靠的中端住宿有着強勁需求，這類住宿要能提供性價比、舒適度與安心感。對業主而言，美吟品牌 （Baymont） 提供的是一個高效、便於改造轉換的平台，並由溫德姆的分銷體系、會員忠誠度計劃和運營系統作為支撐。它在亞太區的首次亮相，為我們提供了一種新的方式，來服務那些優質品牌供給仍在發展中的市場。
而奧華品牌（Ovolo）則對應着另一種機會。在生活方式（lifestyle）細分領域，賓客追求的是有個性、有設計感、並帶有強烈本地體驗感的酒店。業主則希望在獲得全球酒店集團商業觸達能力的同時，保住讓生活方式酒店脫穎而出的那份獨特性。Ovolo 的這次聯盟合作，讓我們能夠把溫德姆的規模、系統和業主網絡，注入到一個早已具備清晰主張的品牌背後。
我們的機會在於：為業主針對不同資產、不同市場和不同客群，提供更精準的選擇。無論機會是一個高效的中端改造項目，還是一個更以體驗為主導的生活方式酒店，我們的重點始終是把合適的品牌與合適的業主訴求匹配起來，再用一個能夠驅動長期業績的平台去支撐它。
亞太區每一個細分市場，都遵循着各自的旅遊業復蘇節奏、房地產周期與監管環境。鑒於溫德姆在該區域深厚的市場影響力，您正如何校準戰略，以捕捉大中華區、東南亞和澳大利亞與新西蘭這些地區各自獨特的上行機遇，同時緩釋相關風險？
黃俊安： 亞太市場沒有放之四海而皆準的單一答案。需求周期、所有權結構、房地產周期和監管環境，都因市場而異。正因如此，我們始終保持戰略定力。我們從市場現實出發，繼而審視業主的資產、需求基礎，以及與之匹配的運營模式。溫德姆的全球平台賦予我們規模優勢，但我們在亞太區的決策，始終以對本地市場的理解為根基。因為缺乏戰略定力的增長，很快就會淪為盲目的行動，而非真正的戰略。
在大中華區，國內旅遊仍是主要驅動力。我們看到，市場對優質住宿體驗的需求持續旺盛，尤其是當酒店能夠將國際品牌標準與本地文化、旅遊資源以及業主需求相結合時。溫德姆旗下的戴斯酒店品牌（Days Inn by Wyndham） 就是一個很好的例子。自溫德姆重新獲得該品牌在中國的直接特許經營權以來，它便在一套更聚焦、更本土化的路徑下實現了增長。該品牌於去年第一季度（2025 年第一季度）達到 100 家酒店，而到 2026 年第二季度末，已在大中華區增長至 150 家酒店。這一進展既體現了國內需求的強勁，也凸顯了嚴謹的品牌管理、本地化執行，以及一個能夠切實支持業主的特許經營模式的重要性。
在東南亞，休閑旅遊、度假勝地以及門戶城市的增長潛力十分強勁。由於市場高度多元化，合作夥伴關係顯得尤為重要。本土開發商深諳土地資源、客群特徵以及當地營商環境；而溫德姆則帶來分銷網絡、會員體系、品牌標準以及商業支持。以新加坡為例，可以看到我們如何通過細分策略來建立市場布局。目前，我們在新加坡已擁有新加坡溫德姆酒店（Wyndham Singapore Hotel）、新加坡旅定,璀蔓臻選溫德姆酒店（Hotel Traveltine Downtown Singapore, Trademark Collection by Wyndham）以及新加坡諾維娜戴斯酒店（Days Inn by Wyndham Singapore Novena）。這些酒店共同構成了我們在這一區域重要門戶城市的服務矩陣，使我們能夠覆蓋從全服務、軟品牌到高性價比等不同細分市場，滿足各類旅客的多樣化需求。
澳大利亞和新西蘭則是更為成熟且競爭激烈的市場。業主們更加關注運營效率、物業改造轉換的機會，以及接入全球分銷網絡的渠道。我們在兩國擁有超過 50 家酒店和七大品牌，這為我們打下了堅實的基礎。此外，與 Ovolo 集團的戰略聯盟讓我們能夠以更具差異化的方式拓展市場版圖，為那些日益追求個性、設計和獨特體驗的旅客，帶來更豐富的生活方式類酒店產品。
面對全球品牌不斷擴張以及本土酒店企業快速崛起的競爭格局，您如何看待當前的競爭態勢？當酒店業主坐下來與多個特許經營品牌洽談時，他們需要權衡的因素非常多。根據您的經驗，在與多家全球酒店品牌進行對比時，溫德姆有哪些獨特的優勢最能打動業主？
黃俊安： 如今，業主在選擇品牌時已經變得非常成熟老練。他們會仔細審視財務模型、運營模式、品牌背後的商業支持，以及這段合作關係能否在長期內創造價值。他們不僅僅是在為自己的大樓挑選一塊酒店招牌，更是在選擇一位商業合作夥伴。
溫德姆的優勢始於我們的特許經營模式。作為全球最大的酒店特許經營公司之一，我們的商業模式是圍繞業主的成功而構建的。這種模式既能讓業主接入全球品牌與系統，又能讓他們保留在本土市場高效運營所需的靈活度。
規模也是這個方程式中另一個重要的組成部分。憑藉覆蓋全球近 100 個國家的約 8,400 家酒店，溫德姆帶來了全球分銷網絡、銷售觸達能力、收益管理、技術支持以及跨市場的運營經驗。這些都是能夠為酒店業績帶來可衡量提升的顯著優勢。
我們的會員忠誠度平台也發揮着至關重要的作用。溫德姆獎賞計劃（Wyndham Rewards）在全球擁有超過 1.24 億註冊會員，這為我們的酒店提供了龐大的高意向回頭客基礎。對業主而言，會員體系不僅僅是一個積分系統，更是一個商業工具，它直接與需求創造、賓客互動以及長期收益機會掛鈎。
當業主將溫德姆與其他全球酒店集團進行對比時，我認為我們的優勢來自於這些核心競爭力的協同效應：經過驗證的特許經營模式、全球規模效應、廣泛的品牌矩陣、全球領先的酒店會員獎勵計劃，以及一種始終將業主置於決策中心的企業文化。
能否和我們分享一下您非凡的職業生涯？每一個階段是如何塑造您的領導力思維的？一路走來，您學到的最大的人生哲學或教訓是什麼？
黃俊安： 我很幸運，能夠在不同的行業、市場和領導環境中工作過，從諮詢行業，到酒店運營，再到如今的特許經營領域。每一段經歷都塑造了我的領導方式，但有一個教訓始終如一：優秀的領導力始於傾聽。 在諮詢行業，我學會了提出正確問題的重要性；在酒店運營中，我明白了戰略不僅要在董事會上行得通，更要在一線落地生根；而在特許經營領域，我深刻體會到，信任、夥伴關係以及與業主的長期利益一致，才是最關鍵的。
對於下一代領導者，我的建議很簡單：把業主和客人放在每一個決策的最核心位置。 認真傾聽，緊跟市場，並在交付執行上保持嚴謹和定力。信任是通過始終如一的表現、靈活性和業績，隨着時間的推移逐步建立起來的。這也正是溫德姆的行事之道。
