近日，2021“年度影響力人物”榜單公布，強生全球資深副總裁、中國區主席宋為群榮膺“2021年度CEO”，與浙江大學文科資深教授、浙江大學共享與發展研究院院長李實、中國疾病預防控制中心主任高福、中國男子短跑運動員、暨南大學體育學院副教授蘇炳添等一同上榜。
“年度影響力人物”榜單由《中國新聞周刊》組織評選並發布，至今已連續舉辦13年。該榜單用以盤點並表彰當年為經濟和社會發展做出傑出貢獻的人物，涵蓋法治、經濟、文化、體育、科技、公益、演藝等多個領域，往屆上榜人物包括楊長風、董明珠、雷軍、單霽翔、“蛟龍號”團隊、中國航天科技集團神舟九號與天宮一號載人交會對接任務團隊等等。因其對“理性價值”的堅持，在社會各界有着廣泛的影響力和關注度。
接下來，讓我們跟隨《中國新聞周刊》對宋為群先生的專訪來了解他如何以強生信條為指引，帶領強生中國開拓創新之路，為中國老百姓的健康福祉和中國醫療行業的發展貢獻力量。
以下內容轉載自《中國新聞周刊》
2021年度CEO宋為群：以創新為內核領導強生中國
獲獎理由
他是強生公司130多年歷史上首位本土成長起來的中國區主席。他勇於擔當，率領強生中國總裁委員會，推進公司旗下三大業務在華協同發展；他以前瞻性眼光，率先提出將中國定位為“全球創新引擎”，使強生成為了第一家對中國市場進行創新地位戰略部署的世界500強企業；他致力於與行業一起，為中國14億老百姓的健康福祉、為中國醫療的創新和發展貢獻力量。
宋為群是一個低調的人，面對任何採訪都極少講述自己的故事。但“微笑行動”還是勾起了他的回憶：疫情前，他每年都會和強生醫療中國區的管理層一起去做這個公益項目的志願者。“微笑行動”為貧困偏遠地區的唇齶裂患者提供免費手術，詩意的名稱卻指向殘酷的事實：唇齶裂的孩子沒有辦法微笑。
每到這時，宋為群不再是強生全球資深副總裁、中國區主席，而是手術室里幫助醫生的志願者。當手術完成、父母抱回孩子時，宋為群總被他們臉上久違的笑容所感染。“我們作為一個企業，有能力去幫助社區、扶助弱小，我覺得我做的事情非常有意義。”
這也是強生企業價值觀的一部分：在全球更多地方支持更完善的醫療健康服務，幫助人們擁有更健康的生活。來自美國的醫療器材、製藥和消費品巨頭強生，在過去一百多年間成為了第一家量產無菌手術縫線、發明邦廸創可貼、可更換型軟性隱形眼鏡等諸多創新產品的領軍醫療健康企業。1985年進入中國市場後，強生又不斷把全球最先進的醫療產品和服務加速引進中國。
現在，宋為群希望在這份長長的創新產品名單上加上更多“中國創造”。作為強生歷史上首位從本土成長起來的中國區主席，他認為，強生中國既要為中國醫療健康行業的痛點、難點尋找“中國方案”，也要借力中國數字科技發展推動公司的全球創新。
講好中國故事，推動中國創新
2006年10月，曾在強生美國、澳大利亞和新西蘭工作的宋為群回到中國，出任強生旗下專註外科的愛惜康事業部負責人。從北京大學細胞生物學與遺傳學系畢業，並且在美國獲得了分子生物學和生物化學博士以及MBA的他，想將世界先進的醫療科技成果帶給中國受眾。
12年後宋為群成為強生中國區主席，最初的理想已不難實現。
2021年進博會強生展台上，一位工作人員用手柄操作着內窺鏡，小心翼翼地沿支氣管抵達肺部深處外圍的結節。屏幕上的定位點由紅轉綠，意味着鏡頭已精準觸達目標。這段酷炫的操作展示，來自強生在美國市場外首次展示的Monarch數字化手術平台，它為肺癌患者帶來了新希望。
越來越多世界先進的醫療科技成果如今已經進入中國，甚至在中國實現首秀、首發。但宋為群發現，自己還有新的使命。在國際局勢發展變化下，如何讓強生全球管理層更加了解中國市場、更加充分認識到中國市場的巨大發展潛力，成為宋為群最重要的職責之一。
在他看來，“講好中國故事”首先基於強生中國區業務的健康發展和中國市場實實在在的市場前景。此外，站在全球管理層的角度換位思考也非常重要。“如果我坐在總部的位置上，我當然希望中國區為我貢獻業績增長，但這還不夠。”
例如，肝癌、肺癌、消化道腫瘤等病症，在中國的發病率高於全球平均水平，有些病“在全球範圍內屬於小病種，但在中國屬於高發病種”。Monarch目前針對的肺癌就是中國醫療健康事業面臨的最為艱巨的挑戰之一，每年新增發病約78.7萬人，死亡約63.1萬人，兩項數據連續10年位居惡性腫瘤之首。只有針對性地引進世界先進技術，並且建設中國本土的研發能力，才能提升研發的優先度和創新產品的落地速度，為中國病人提供最有效的解決方案。
2019年，在宋為群主導下，強生最高領導層——全球執行委員會成員雲集北京，宣布將中國定位為“全球創新引擎”，確立了中國市場的全球“發展+創新”雙引擎的戰略地位。如今，中國成為美國之外唯一一個強生在三大業務板塊（醫療器材、製藥和消費品）都擁有本土研發部門或團隊的國家，約700名頂級的科學家和工程師供職於強生中國區。
在培養中國市場的本土創新能力的同時，全球醫療健康產業也需要“中國創新”。宋為群認為，在數字科技的新時代，中國擁有領先全球的創新優勢。“數字科技創新很重要的一點是數據。美國有3億多人口，但中國有14億人，數據量越大，數字醫療產品得到的訓練就越多，優化、迭代的速度也就更快。”他希望藉此引領強生全球數字醫療的發展。
和中國骨科人工智能領跑者長木谷聯合研發骨科手術AI術前規劃系統，是宋為群和強生醫療中國區進行本土創新的一次嘗試。基於對大量手術案例的深度學習，這一新的術前規劃系統可以快速實現三維建模，精準定位截骨位置，大大縮短了醫生的手術時間，並減少患者出血量，以往需耗費數小時的複雜手術在一小時內就可完成。宋為群介紹，AI術前規劃還降低了醫院的運營負擔：“傳統的骨科關節手術，常常要將上百件各式各樣的手術工具送進手術室，最後醫生可能只用到三件，剩下的大量工具退回來還需要一一消毒”。現在，通過精準的術前規劃，“我們可能只需要送幾件工具進手術室了”。
從2019年雙方合作至今，這一AI術前規劃系統已經在30個省市區、450多家三甲醫院實現合作與落地，“超過15000名患者已經享受到了這一創新帶來的福利”。
生態與成長
2019年6月27日，總建築面積4400餘平方米的強生創新孵化器JLABS@上海在張江科技園正式投入使用。這是強生在亞太地區第一家、也是全球最大的一家JLABS。JLABS@上海已經孵化了60多家初創企業，這些企業的相當一部分專註於解決肺癌、冠心病、皮膚問題等疾病領域的醫療、製藥或消費品研發難題。
強生為何要將創新孵化器和創新中心引入中國？在宋為群的回答中，“生態”是反覆出現的概念。“上世紀中葉，有的科技巨頭一家公司就佔有行業內30％到40％的專利，但隨着現代生命科學的發展，當前的科技創新、特別是重大科技創新，很少是由一個人、一家企業、一個機構可以完成的。”
因而，與政府、行業夥伴、學術機構以及本土商業合作夥伴等各方共同打造“開放式創新”的生態體系，成為強生在新時代的新目標。2020年12月，JLABS@上海成為首家獲得上海市政府認定的外資開放式創新平台。相比一般的孵化平台，深諳科技型企業發展路徑的強生不僅為初創企業提供公司運作上的支持，更試圖一站式解決企業在生命科學、生物技術和醫療技術方面的實驗需求。
宋為群和他的團隊並不止步於此。2020年6月，一項強生全新的人才培養項目在中國區首發，15名來自強生不同業務板塊和部門的中層管理人員進入JLABS@上海的初創企業兼職6個月，既為強生培養“具有創新精神的領導者”，也為初創公司帶去強生的管理模式、能力和文化。目前，分別來自強生和初創企業一期學員已全部“畢業”，該人才交流項目也正被推向亞太區其它市場。
對強生而言，這意味着投入甚至犧牲局部利益：雖然JLABS@上海的使命之一是為強生整體業務創新提供有力支持，但強生並不為孵化的企業設置“必須與強生合作”的條件。
目前，數十家初創企業已從孵化器中順利“畢業”，有的已在境外上市。宋為群透露，JLABS@上海孵化的企業中有約四分之一和強生簽訂了戰略合作協議，但也有企業和強生的競爭對手合作。一些成果正成為強生在細分市場上的競爭品。
“我們當然希望有更多的初創企業和我們合作，”宋為群說，“但多元化是創新發展中必經的過程。最重要的是，我們推動了全行業創新生態體系的發展，這能為所有人都帶來好處。”
“信條”不只是說說而已
在北京強生醫療專業教育學術中心二樓，微創手術訓練模塊一排排擺放。上手操練的學員們無需對實驗動物“下刀”，就可以真切感受到在腔鏡下抓持，傳遞，剪切，縫合，打結的操作全程。學員還可以藉助全套的VR設備進入“手術室”內，從挑選手術器械開始訓練，獨立完成一整台骨科手術。
這些，恰是基層青年醫師最缺乏、需要反覆練習才能熟悉的技能。自1992年在美國開始，手術技能培訓一直是強生醫療專業教育的核心。現在，全球每四間手術室中，就有一名接受過強生培訓的外科醫生。
在宋為群看來，“中國市場其實是教育市場”。強生醫療專業教育學術中心在2001年就已經進入中國，20年來培養了一批又一批、一代又一代醫護人員，幫助他們掌握全球最新、最先進的手術技能。
新冠疫情前，強生已經開始推出線上教育和遠程手術直播。但最初，三四線城市的醫護人員集中觀看大屏幕，不如在現場培訓的效果來的那麼直接。北京、上海的兩個學術中心，每年可以培訓一萬多名醫護人員。
宋為群和強生的中國區管理層關注到的另一個現象是，疫情前，許多二、三線城市的病患願意前往上海或北京等大城市的大醫院看病或手術。但疫情後，人們的出行意願改變，更多病患會選擇在家鄉或當地進行治療。
中國領先的數字科技再次成為解決方案。“我們發展了很多創新的數字化閉環專業教育解決方案，覆蓋更多青年醫生的同時，縮短學習曲線，使培訓更加有效。”宋為群說。除了打造了諸如線上手術直播平台等創新專業教育模式，中國區的專業教育部門很快拿出了解決方案：學員可以通過線上先學習理論知識，然後在當地進行操作練習。不同專科的手術操作模擬器和訓練模具被設計成一個個獨立的培訓模塊，有的只有行李箱大小，它們被運送到有需求的醫院，配合強生醫療數字化專業教育平台“領醫邁”，供醫生們在當地完成線上+線下練習的閉環教育。
無論是建設生態體系還是推動職業培訓，強生中國區的創新戰略處處流露出“信條”的痕迹。強生創始人之一羅伯特·伍德·約翰遜之子在1943年寫下的四段話，出現在強生全世界每一處辦公場所最醒目的位置，第一句就是：“我們相信我們首先要對病人、醫生和護士，對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責。”對員工負責和對社會乃至“整個世界”負責，也被放在了“對股東負責”的前面。
十八年前初入強生時，宋為群並不覺得掛在公司牆上的“信條”有多麼特殊，很多美國企業都有類似“信條”的文化。但現在，宋為群覺得，“信條”既是強生的價值觀，也定義了這家百年企業的治理模式。
“2020年新冠疫情來臨時，我們不知道怎麼去處理，沒有既定的流程。怎麼辦？當我們遇到前所未有的問題，我們就去‘信條’中找答案。”宋為群根據“信條”的指引，帶領1.2萬名中國區員工“創新”了一系列決策：
要對使用強生產品的用戶負責，所以要保證一些關鍵藥品和醫療產品的及時供應。要對員工負責，所以第一時間決定大多數崗位員工可以選擇居家辦公，同時保證第一季度全部獎金照發、保證不減薪。要對社會負責，所以成為第一家向中國紅十字會進行現金捐贈的跨國醫療企業，並第一時間向美國總部申請在全球範圍內採購100萬個防護口罩、10萬多套防護服、10萬副護目鏡捐贈給抗疫一線，並且先後為一線捐贈了醫療器材、藥品、隱形眼鏡物資等，總價值超過3000萬元人民幣······
“這些舉措都是在信條的指引下自發形成的。”讓宋為群印象深刻的是，當時醫療防護物資的採購報價一日一變，但每當中國區向全球總部報送物資需求，從來都是直接批准。宋為群好奇他們為什麼從不詢問成本，總部表示：強生有這麼大的財力，在這種時刻就應該去做這些事。
“我認為，強生基業長青，靠的就是兩大法寶：‘信條’和創新。”宋為群說。
